들어가며
조직문화는 구성원의 가치관과 행동방식이 일하는 방식으로 녹아든 결과입니다. 전략, 제도, 기술이 아무리 정교하더라도 이를 실행하는 사람들의 사고방식과 협업 구조가 견고하지 않으면 조직은 쉽게 흔들려요. 조직문화는 성과를 만들어내는 보이지 않는 시스템으로, 구성원들이 왜 일에 몰입하는지를 설명해주는 우리 조직만의 언어입니다.
최근 많은 기업들이 조직문화의 중요성을 다시 주목하고 있어요. 빠르게 변화하는 시장 환경 속에서 성과를 지속하기 위해서는 단기적인 제도 개편보다, 구성원이 스스로 변화의 방향을 이해하고 공감하는 문화적 토대가 필요하기 때문입니다. 구성원이 주도적으로 의견을 내고, 리더가 피드백을 수용하며, 서로 간 신뢰를 바탕으로 협업할 수 있을 때 조직은 성장할 수 있어요. 조직문화 개선은 명확한 목표 아래에서 구성원들이 스스로 문제를 해결하고, 리더십이 방향을 제시하며, 피드백이 실질적인 성장을 이끌어내는 구조를 만들기 위해 필수적입니다. 문화는 조직의 일하는 습관을 바꾸는 힘이며, 그 변화는 결국 성과로 연결됩니다.
그렇다면 이러한 문화적 변화는 실제로 어떤 방식으로 이뤄질 수 있을까요? 여러 기업들은 각자의 방식으로 문화를 개선하고, 협업과 몰입을 강화하기 위한 노력을 이어가고 있습니다. 대표적인 조직문화 개선 우수 사례들을 살펴보며, 우리 조직에 맞는 조직문화 운영 방법을 알아봅시다.
카카오페이의 조직문화 개선 사례
카카오페이는 조직의 중심이 되는 개발자들이 어떻게 협업하고 성장하는가가 곧 회사 전체의 일하는 방식과 맞닿아 있다고 생각해요. 그래서 개발 문화를 개선하는 일은 기술의 효율을 높이는 것을 넘어, 조직 전체가 함께 성장하는 문화의 출발점이 되었습니다.
카카오페이는 개발 문화 활동에 기여하는 크루들이 스스로 자부심을 느낄 수 있는 구조를 만드는 데 집중하여 누가 어떤 활동을 했는지, 그 활동이 조직에 어떤 영향을 주었는지를 투명하게 공유하면서 자연스럽게 함께 성장하는 환경을 조성하고자 합니다. 이 방향성 아래 ‘어울림’이라는 키워드를 정하고 모든 개발 문화 활동을 이 개념에 맞추어 설계했어요. 서로 어울려 배우고, 성장하고, 협업하는 경험이 반복될 때 조직문화가 단단해진다고 본 것입니다.
이를 위해 사내 플랫폼인 ‘어울림 사이트’를 구축했습니다. 기술 문서를 주제별로 정리한 북마크, 동료 간 칭찬을 주고받는 ‘울림 카드’, 리더와 팀원이 대화를 이어갈 수 있는 ‘원온원’ 기능 등을 통해 기술 중심의 협업을 자연스럽게 연결했습니다.
또한 매월 마지막 주 목요일에는 ‘하우스키핑 데이’를 운영합니다. 이 날은 우선순위에 밀려 쌓여 있던 기술 부채를 해소하고, 정리되지 못한 업무를 함께 점검하는 시간이에요. 정리라는 행위를 통해 팀워크를 회복하고 서로의 업무 맥락을 이해할 수 있어요. 처음에는 개발 직군만 참여했지만, 지금은 PM과 디자이너 등 다양한 직무가 함께 모여 팀워크를 다지는 행사로 발전했습니다. 참여 직군 비율, 주제 분포도, 제안 빈도 등 다양한 지표를 꾸준히 기록하며 일회성 이벤트가 아닌 문화적 흐름의 지속성을 관리하고 있습니다.
누구나 자유롭게 발표할 수 있는 사내 기술 세미나 ‘테크톡(Tech Talk)’도 활발합니다. 구성원들이 경험한 프로젝트나 실패담을 나누는 자리로 지식 공유 자체가 하나의 성과로 인정받습니다. 여기에 매년 진행되는 ‘카카오페이 개발자 페스티벌(ㅋㅍㄱㅍ)’에서는 한 해의 활동을 돌아보며 기술적인 이슈뿐 아니라 업무 협업 방식, 커뮤니케이션, 조직문화까지 함께 다루고 있습니다.
토스(비바리퍼블리카)의 조직문화 개선 사례
토스는 빠르게 변화하는 핀테크 시장 속에서도, 일의 방식과 문화만큼은 흔들리지 않는 조직으로 유명합니다. 그만큼 조직문화를 강화하는 일은 회사의 핵심 업무 중 하나라는 인식이 뚜렷합니다. 이 중심에는 ‘컬처 에반젤리스트(Culture Evangelist, 이하 CE)’라는 독특한 역할이 있습니다. ‘에반젤리스트’라는 단어는 본래 종교에서 전도사를 뜻하지만, 토스에서 CE는 핵심 가치를 전파하고 문화의 지속성을 설계하는 사람을 의미해요. CE들은 구성원에게 영감을 주고 토스가 지켜야 할 문화적 기준을 구체적인 행동으로 보여줍니다. 새로운 팀원에게는 낯설 수 있는 토스의 일하는 방식과 가치가 CE를 통해 자연스럽게 전달되고 CE들은 각 팀 안에서 문화를 끊임없이 실험하고 다듬습니다.
실제로 CE들은 각 법인별로 배치되어 조직문화 진단과 개선의 실행자 역할을 맡고 있어요. 이들은 팀원들의 목소리를 듣기 위해 Engagement Survey(조직 건강 진단), Leadership Survey, 온보딩 프로그램 등을 주도합니다. 또 피드백 인터뷰를 개선하거나, 팀 간 소통을 촉진하는 이벤트를 기획하는 등 문화 관리를 전담하는 구조를 갖추고 있습니다.
이처럼 토스가 빠르게 성장하면서도 안정된 조직문화를 유지할 수 있었던 배경에는 투명하고 즉각적인 커뮤니케이션이 있습니다. 토스는 Slack을 전사 소통의 중심으로 사용하며, 구성원 간 거리를 최소화합니다. 토스에서는 ‘아무나 붙잡아도 내 일처럼 도와주는’ 문화가 실제로 구현되어 있어요. 토스 팀원이라면 누구든 슬랙에서 #random 채널에 질문을 올릴 수 있고, 몇 분 내에 도움의 손길이 도착합니다. 이 채널은 단순한 자유게시판이 아니라, 서로의 전문성과 협력 의지를 실시간으로 확인하는 문화의 장이에요. 팀을 가리지 않고 필요한 정보를 빠르게 주고받으며, 일을 위한 일을 최소화하고 진짜 중요한 일에 집중할 수 있게 합니다.
또 하나 주목할 점은 #culture 채널입니다. 이곳에서는 조직문화와 핵심 가치에 대한 의견이 자유롭게 오갑니다. 누군가는 일하는 방식에 대한 제안을 남기고, 누군가는 피드백 문화를 개선할 아이디어를 공유합니다. 경영진과 구성원 간의 위계 없이 누구나 대화에 참여하며, 토스의 문화가 스스로 갱신되는 순환 구조가 만들어집니다.
우아한형제들(배달의민족)의 조직문화 개선 사례
우아한형제들은 조직문화를 복지제도나 분위기 같은 표면적인 요소로 보지 않아요. 회사의 문화는 구성원들이 일상 속에서 경험하는 모든 일의 총합이기에, 문화를 만든다는 건 제도를 도입하는 일보다는 구성원들이 어떤 경험을 하며 일하게 될지를 설계하는 일에 가깝습니다.
이런 관점에서 우아한형제들은 “우리가 어떤 방식으로 일하고 싶은가?”라는 질문에 답하기 위해 수많은 논의 끝에 자신들만의 문장으로 문화를 정리했습니다. 그 결과 탄생한 것이 바로 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법’이에요. 이 11가지 행동 원칙은 회사의 핵심 가치와 인재상이 반영된 일 문화의 상징으로 자리 잡았습니다.
‘실행은 수직적! 문화는 수평적~’이라는 메시지는 목표를 달성하기 위해 일사불란하게 움직여야 하지만, 동시에 구성원 개개인이 존중받는 수평적 관계 속에서 일해야 한다는 의미를 담고 있습니다. 일의 효율성과 관계의 존중이 균형을 이루는 구조, 이것이 배달의민족이 정의한 건강한 수평 문화입니다. 이런 생각은 구체적인 제도 변화로 이어졌어요. 직급 체계를 없애고, 모든 구성원을 ‘님’으로 호칭하기로 했습니다. 처음엔 낯설고 어색했지만, 구성원들이 서로를 존중한다는 의미로 받아들이면서 점차 자연스럽게 정착했습니다. 호칭의 변화는 언어의 변화로 시작하여 관계의 방식까지 바꿀 수 있는 신호였습니다.
또한, 대표와 구성원들이 함께 자유롭게 이야기를 나누는 ‘우아한 수다 타임’도 꾸준히 이어지고 있습니다. 격주로 열리는 이 시간에는 자발적으로 참여한 구성원들이 대표와 회사의 방향성, 일하는 방식, 개인적인 고민까지 함께 나눕니다. 이 문화는 1대 대표 시절부터 3대 대표까지 이어지며, 회사의 규모가 커지고 근무형태가 하이브리드로 바뀐 이후에도 소통의 감도를 유지시키는 핵심 장치로 작동하고 있습니다.
우아한형제들이 생각하는 조직문화는 리더나 HR팀이 주입해서 만들어지는 게 아니라 구성원의 참여로 완성되는 것입니다. 직원들이 스스로 문화의 방향을 정하고 각자의 경험을 스토리로 남길 수 있을 때 문화는 살아 움직입니다.
마이크로소프트(Microsoft)의 조직문화 개선 사례
마이크로소프트의 변화는 기술보다 사람에서 시작되었습니다. 사티아 나델라 CEO 취임 전, 마이크로소프트는 각 부서가 성과 경쟁에 몰두하며 협업보다 내부 정치가 앞서던 조직이었어요. 혁신보다는 안정, 실패보다는 회피가 우선되는 분위기였기에, 나델라는 이 문화를 근본적으로 바꾸는 데 집중했습니다.
그가 제시한 핵심 방향은 ‘완벽한 개인보다 배우는 조직(Learn-it-all organization)’이었습니다. 기존의 경쟁 중심 문화에서 벗어나 구성원이 서로의 경험을 공유하고 학습을 통해 성장할 수 있는 환경을 만드는 것을 목표로 마이크로소프트는 직원 평가 방식을 전면 개편했습니다. 개인의 순위를 매기는 ‘스택 랭킹(Stack Ranking)’ 제도를 폐지하고, 대신 상시 피드백과 코칭 중심의 관리 체계를 도입했습니다. 또한, 구성원 누구나 동일한 정보에 접근하고 실시간으로 협업할 수 있도록 협업 도구인 Teams를 전사적으로 통합 운영하며, 보고 체계와 의사결정 과정을 간소화했습니다.
이러한 변화는 학습과 협력이 중심이 되는 일하는 방식으로 이어졌습니다. 매달 진행되는 ‘러닝 데이(Learning Day)’와 전사 해커톤은 실험과 학습을 장려하는 대표적인 문화로 자리 잡았고, 리더 역시 구성원에게 일방적으로 지시하는 대신 맥락을 공유하고 방향을 제시하는 역할로 바뀌었습니다. 마이크로소프트의 조직문화 혁신은 기술 기업으로서의 혁신이 아니라 사람이 성장하는 조직으로의 혁신이었습니다. 서로의 지식을 나누고, 실패를 두려워하지 않으며, 학습을 통해 끊임없이 성장하는 문화가 지금의 마이크로소프트를 만든 원동력입니다.
아기고래와 함께 만드는 우리 조직만의 조직문화
조직문화 개선 사례에서 살펴보았듯이, 문화의 변화를 이끈 공통된 출발점은 구성원의 참여와 행동이었습니다. 조직문화의 변화는 구성원이 무엇을 중요하게 여기고, 어떤 행동을 반복하는지에 달려 있습니다. 아기고래는 일상의 순간들을 기록하여 더 나은 조직문화를 만들 수 있도록 도와줍니다.
우리 조직의 칭찬 이모지를 주고받으면 일상 업무 속 작은 성과를 쉽게 기록할 수 있어요. 구성원들은 자신이 행동이 조직에 기여하고 있다는 경험을 얻으면, 자연스럽게 조직에 대한 소속감이 형성되어 참여도가 높아집니다.
아기고래는 인정 캠페인과 인정 릴레이를 통해 사내에 핵심가치 기반 인정 문화가 자연스럽게 형성될 수 있도록 도와줘요. 이렇게 운영되는 캠페인은 인정을 일회성 이벤트가 아니라 지속적으로 일어나는 문화로 자리 잡게 만들어요. 일상 업무 속에서 동료의 행동에 핵심가치 이모지로 칭찬을 더하면, 그 순간이 곧 핵심가치에 맞는 행동으로 기록할 수 있어요.
조직문화는 구성원들의 실제 행동으로 이어질 때 정착될 수 있어요. 인정 문화도 마찬가지예요. 일상적인 피드백과 칭찬이 꾸준히 이루어지려면 이를 체계적으로 관리하고, 조직 차원에서 적극적으로 독려하는 것이 중요합니다. 아기고래는 팀원 간 주고받은 인정을 데이터로 기록하고 분석할 수 있도록 도와줘요.
이렇게 쌓인 기록은 데이터로 집계되어 핵심가치 실현 사례를 확인하는 근거가 되고, 우수자 시상 프로그램까지 이어질 수 있습니다. 이런 제도 운영을 통해 핵심가치는 구체적인 행동과 사례로 구성원들이 움직일 수 있는 계기가 됩니다.
우리 조직만의 조직문화를 만들기 위해서는 일상 속에서 구성원이 핵심가치를 공유하고, 이를 기반으로 행동해야 해요. 아기고래와 함께 구성원이 만들어가는 기록들을 데이터로 기록하고 성장을 위한 조직문화를 만들어 보세요.